Hiërarchie werkt verlammend – waarom een netwerkorganisatie beter werkt

Wat is het toch met hiërarchische organisaties? Ik ben zelf altijd wat allergisch voor hiërarchie… Ik vroeg me af waar dat toch vandaan komt. Waarom vind ik het vervelend als iemand mij vertelt wat ik moet doen en bepaal ik dat liever zelf? En waarom vind ik het nog vervelender om anderen te vertellen wat ze moeten doen? Ben ik zo antiautoritair? Ik denk eerlijk gezegd dat het vooral te maken heeft met samenwerken en dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Voor mijn gevoel staat hiërarchie een goede samenwerking in de weg. Ik heb in mijn loopbaan veel leidinggevenden gezien die vinden dat ze het beter moeten weten dan hun medewerkers. Ook als het over het werk van de medewerker zelf gaat. Of dat medewerkers pas in actie komen als hun leidinggevende dat heeft gezegd. Nog vaker dat afdelingen naar elkaar wijzen als er iets mis is gegaan en zelf uiteraard geen blaam treffen omdat ze alles volgens de regeltjes hebben gedaan. Allemaal situaties waar ik met verbazing naar kan kijken omdat het niet bijdraagt tot een oplossing. Maar ik realiseer me dat dit veelal niet aan de mensen te wijten is, maar inherent is aan de organisatiestructuur. Ik denk dat het lastiger is in een hiërarchische organisatie samen te werken en je doelen te halen dan dat dat is in een netwerkorganisatie. Hieronder leg ik uit waarom ik dat denk.

Verbasterde communicatie

Goede samenwerking kan alleen als er ook goede communicatie is. Maar de communicatielijnen zijn in een hiërarchische organisatie langer, waarbij er een grote kans is dat de oorspronkelijke boodschap van de communicatie via al die lijnen niet meer goed aankomt. Denk aan het welbekende fluisterspel… Verder zijn de lange communicatielijnen tijdsintensiever en leiden tot vertraging. Je kan je sowieso afvragen of in een hiërarchische organisatie je van communicatie kan spreken… doordat het via de lijnen van boven naar beneden gaat, is het voornamelijk zenden. Tot slot zijn in een hiërarchie vaak impliciete verwachtingen en aannames (hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer je zou moeten weten en kunnen maar je laat het uitvoeren aan anderen over). Doordat deze impliciete verwachtingen en aannames meestal niet worden uitgesproken, ontstaat onduidelijkheid over wie wat doet en kan. In een netwerkorganisatie is die ogenschijnlijke vanzelfsprekendheid er niet en zal je wel moeten afstemmen.

Muurtjes

In een hiërarchische organisatie heb je vaak te maken met “muurtjes”. Doelstellingen en P&L zijn gekoppeld aan afdelingen met het risico op tegenstrijdige belangen en daarmee op besluitvorming en resultaten die niet leiden tot het gewenste overkoepelende resultaat. Taken en verantwoordelijkheden liggen vast in een functiehuis die de organisatie in stukken verdeeld. Daarmee heeft vrijwel niemand meer een volledig overzicht van de benodigde informatie en wordt samenwerken eerder tegengewerkt dan gestimuleerd.

Weinig wendbaar

Een hiërarchische organisatie is een stuk minder wendbaar. Het veranderen van een paar hiërarchische lijnen kan de hele organisatie op z’n kop zetten. Bij het wegvallen van een medewerker (i.v.m. vakantie, ziekte…) is altijd weer de vraag wie de verantwoordelijkheden overneemt. In een netwerkorganisatie kan veel makkelijker iemand anders het werk overnemen. Het boek “ The starfish and the spider ” geeft hier een mooie achtergrond van.

Contraproductiviteit van gezag en macht

Hiërarchie zorgt voor een ongelijkheid die samenwerking bemoeilijkt en contraproductief kan werken. Gezagspositie op basis van structuur in plaats van op basis van expertise zorgt nogal eens voor verschil in besluitvorming en maakt wederzijds feedback geven voor (proces-)verbetering lastiger. Daarnaast geeft je positie in de structuur een bepaalde status i.p.v. dat het iets zegt over je bijdrage aan het resultaat. Dat zorgt ervoor dat sommige mensen harder werken voor die positie en status dan dat ze werken voor het resultaat. Al met al niet bevorderlijk voor een goede samenwerking en de gewenste bedrijfsresultaten.

Tijd voor een netwerkorganisatie?

Allemaal overdenkingen die mij positief maken over een netwerkorganisatie. Wat niet wil zeggen dat daarin alles klaar staat voor de beste resultaten. Zaken waar in een netwerkorganisatie goed over nagedacht moet worden, zijn:

• Hoe regelen we de P&L?
• Wat zijn eventuele escalatiepaden?
• Waar beleggen we het people management – bijv. wie regelt de zaken zoals verlof, ziekte, afspraken over werk/privé, beloning,… ?

Zaken die niet vanzelf geregeld zijn, maar wel prima op te lossen zijn.  Dus…tijd voor een organisatieomslag?!