Performance management: gooi het niet overboord!

De wereld van performance management is aan het veranderen. Ik zie en hoor het overal om me heen. De huidige praktijken zouden niet bij generatie Y passen, het kost teveel tijd en levert te weinig op, het werkt alleen maar demotiverend…noem maar op. Maar wat is nu de beste oplossing? Het helemaal afschaffen? Het over een totaal andere boeg gooien? Of toch elk jaar weer de hele molen opstarten en aanscherpen?

De beste oplossing zal per organisatie verschillen, maar ik zou het zeker niet totaal afschaffen. Je geeft een aannemer toch ook niet een zak geld om een huis te bouwen en vervolgens maar af te wachten wat hij uiteindelijk aan je oplevert? Maar ik zie bij de organisaties waar ik kom, wel wat er anders kan bij de performance management praktijken

Gebruik performance management als stuurmiddel

Performance management wordt nog steeds veel gebruikt puur als beoordelingsgesprek; er wordt vooral teruggekeken. Nu is er weinig mis met terugkijken, je kan zeker leren van fouten of uit eerdere ervaringen. Maar het is wel frustrerend als het terugkijken niet wordt gekoppeld aan de toekomst. Je kan tenslotte aan het verleden niks meer veranderen. Het is dan meer inwrijven dan leren van het verleden…

Daarnaast wordt regelmatig verzuimd om vooraf of tijdens het jaar de verwachtingen helder te maken. Aan het einde van het jaar hoor je dan als medewerker tegen welke meetlat je bent aangehouden. Dat is vergelijkbaar met het spelen van een spel en pas aan het einde de spelregels uitleggen. Of je gewonnen of verloren hebt, is dan meer een dobbelspel geworden dan dat je strategisch en tactisch je spel kan spelen voor de winst.

En bij sommige organisaties is zelfs nog sprake van de helemaal achterhaalde functioneringsgesprekken. Hier wordt over het algemeen helemaal niet met doelstellingen gewerkt en met terugwerkende kracht verwachtingen neergelegd bij de medewerker. Hoeveel verrassing wil je hebben?

Terwijl performance management vooral bedoeld is om je organisatie te sturen. De definitie van performance management is: het systematisch vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren), gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.

Het uiteindelijke beoordelen is een klein onderdeel van performance management. Bedoeld om aan te sluiten bij het concept van “pay for performance”. De bijdrage van iedere medewerker aan de strategie, in termen van de behaalde doelstellingen, wordt daarbij gekoppeld aan een beloning. De hoogte van deze beloning zal het meest als “fair” beschouwd worden, als een medewerker:

• Eenduidige en beïnvloedbare doelstellingen heeft gekregen;
• Gedurende het jaar voldoende ondersteuning heeft gekregen voor het behalen van de doelstellingen;
• Eventueel bijstelling van de doelstellingen heeft gekregen (bij gewijzigde strategie of tactiek);
• Tijdige en regelmatige feedback heeft gekregen op de bijdrage aan de strategie.

Door vooral vooruit te kijken, het monitoren van plannen en doelstellingen en eventueel bijstellen, heb je als organisatie de grootste kans op succes. Beoordeling en beloning is dan puur een resultante van de mate van succes.

Zet performance management niet los van de dagelijkse operatie

Een ander opvallend fenomeen is dat leidinggevenden bij performance management acuut naar HR kijken. Zodra het gaat over mensen en er een link is naar doorstroom, uitstroom of beloning, dan wordt de bal al snel bij HR gelegd. Maar ik zie performance management toch echt als verantwoordelijkheid van business management. Zoals hierboven beschreven, het gaat vooral om sturing. En wie stuurt nu eigenlijk de business, dat is toch niet HR? HR kan als geen ander faciliteren en als advocaat van de duivel optreden door managers te ‘challengen’ op welk gedrag zij aansturen. Het blootleggen van gewenst of ongewenst gedrag waar je als manager in feite zelf om vraagt.

En waarom is een jaarlijks gesprek over performance ineens iets heel anders dan de dagelijkse aansturing van werkzaamheden? Op een of andere manier is het wekelijks vergaderen, reguliere bila’s, het checken van statussen heel gewoon, terwijl het jaarlijkse gesprek ineens teveel moeite kost. Ik zou zeggen dat dit allemaal aan elkaar gerelateerd is en hooguit dat je aan het einde van het jaar een soort samenvatting maakt als een soort eindevaluatie. Om hierin de successen nog aan te stippen en vooruit te kijken naar wat er de volgende keer beter anders zou kunnen. Dit zou je ook op team niveau kunnen doen, en voor individuele medewerkers puur een gesprek houden over de compensatie besluiten (eventuele bonus, incentive, salaris, ontwikkelinvestering,…).

Focus meer op sterktes

Tot slot valt mij op dat er bij de gesprekken altijd vooral gekeken wordt naar zaken die fout zijn gegaan, wat er te verbeteren en te ontwikkelen valt. Waarom niet kijken naar wat iemand juist heel goed heeft gedaan en waar iemand in uitblinkt? De sterktes kan je nou juist goed gebruiken binnen je organisatie. Zwakkere eigenschappen zijn uiteraard niet iets om te negeren. En moet je ook aan werken om te zorgen dat het je niet blokkeert. Maar primair werken aan zwakke punten kost veel (negatieve) energie en is de vraag of dat uiteindelijk tot grote successen leidt.

Door je te richten op de sterktes van mensen, en het werk daarnaar te verdelen, zet je mensen in hun kracht en heb je grotere kans het teamwerk succesvol te kunnen realiseren. Dit vereist wel creatief denkwerk rondom benodigde werkzaamheden en meer denken in rollen dan functies.

Ik ben er zelf van overtuigd dat iemand waarvan gezegd wordt dat de performance onder de maat is, gewoon niet op de juiste plek zit. Er bestaan geen underperformers, wel mismatches.

Kortom, performance management heeft wel degelijk nut, maar dan moet je het wel goed doen.